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質量優,成本省,工期短,效率高——房地產企業可以這樣做(上)

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【摘要】:
質量優,成本省,工期短,效率高—房地產企業可以這樣做——全過程工程咨詢項目實操方案(上篇)?

編者按:本篇文章即將刊載于《全過程工程咨詢與建筑師負責制側論》一書(中國建筑工業出版社2019年3月公開發行)。文章集中體現了筑信筑衡公司四年來關于全過程工程咨詢-建筑師負責制的研究成果,系筑信筑衡全過程工程咨詢服務的1#產品,免費公開發布。歡迎轉載,并請注明出處。鑒于文章word文檔達1.8萬字,特分為上、下篇。

 

質量優,成本省,工期短,效率高——房地產企業可以這樣做

——全過程工程咨詢項目實操方案

(上篇)

 

由于設計、造價、監理等工程咨詢服務的碎片化,房地產企業無奈創造了“一條龍業主自管+自建”管理模式,該模式開工快,應變靈活,是目前房地產企業通用的項目管理模式。但是,隨著企業規模化、區域化發展,這種全能型項目管理模式遇到了天花板,工程質量、工期、成本、安全、環境、客戶投訴等問題不斷,企業到處救火,卻難以追責,只好自己兜底負責。

這是由于,在“一條龍業主自管+自建”模式下,房地產企業(以下稱為開發商)內設的設計、工程、成本、合同、招采等建造管理部門,與大量設計、咨詢、施工、材料等供應商之間,工作職能交叉,責任邊界不清,業主、咨詢商、承包商角色錯位,造成項目運營效率降低,目標難以受控。這就是所謂的大企業病,“總部愈來愈大,基層愈來愈忙碌,成本愈來愈高,客戶愈來愈不滿。”

應對策略是:第一,強化建造管理——“一條龍業主自管+自建”傳統建造管理模式向“業主方項目管理+工程顧問”新型管理模式轉變,將業主自管責任轉移至工程顧問商,將業主自建及交付責任轉移至施工承包商;第二,聚焦經營發展——開發商專注于策劃拿地、投資融資、銷售租賃等經營發展服務。這里,建造管理是經營發展的基礎,二者相輔相成。

這種策略的好處是:對大型開發商,可解決大企業病問題;對中小型開發商,可打造新優勢,實現彎道超車;對投資方、貸款方,有利于提升成本透明度和目標受控度,增強對開發商的信任感;對工程顧問商、施工承包商(指從事施工總承包的施工企業,以下簡稱承包商),由于責任邊界明確,專業人干專業事,便于發揮專業優勢,為開發商擔負起咨詢管理或建造責任,自身也獲得發展;對建筑行業,可促使中國建造追趕中國制造。

具體做法是:以“質量優,成本省,工期短,效率高”為項目目標,按照有機式全過程工程咨詢理論,開發商實行全面預算管理,委托工程顧問公司編制精細化工程定義文件,提供工程顧問服務,通過引入“先定義,后資審,最低價中標”招采模式,以造價市場化為突破口,建立價格競爭機制,降低建造成本,并促使承包商自動自發地承擔起項目建造責任,工程顧問公司承擔起咨詢管理責任。同時,理順招標、造價、合同三者關系,改善開發商供應鏈管理,且將設計、工程、成本、合同等建造管理部門進行扁平化整合,落實全面預算管理,建設和諧健康的工地文化,實現質量優、成本省前提下的高周轉。

1.房地產企業的成本分析

1.1房地產企業成本構成

在房地產項目全面預算管理中,房地產的價格由成本、利潤和稅收構成。項目總成本可分為總土地成本和總建造成本兩個大類,總建造成本又包括工程建設成本、項目管理成本兩類,參見圖1。   

圖 1 房地產項目成本構成

 

總土地成本,包括開發商獲得用于開發建設的土地所需要的一切成本和費用支出,可折合成樓面地價計算。

工程建設成本,包括建造各類建筑物、構筑物及設施環境等所需的工程施工、咨詢服務、材料設備等全部工程建設支出總額,按建筑面積每平方米指標計算。這種成本支出,通常是在合格供應商庫(俗稱短名單)中招、議標選擇供應方,并簽訂承攬、委托、或采購合同實現。

項目管理成本,指除工程建設成本外,完成全部項目建造在項目公司層面所需發生的其他全部成本,包括項目辦公費、管理費、經營費、人員工資、銷售費、財務費用、政府收費等,可折合成建筑面積每平方米計算。

如某二線城市某精裝商品住宅小區,規劃總建筑面積(含地上、地下)30萬平方米,工程建設成本3800元/平方米,項目管理成本折合建筑面積1800元/平方米,合計項目總建造成本則為5600元/平方米;另外,總土地成本折合樓面地價6800元/平方米,則項目總成本合計則為12400元/平方米;如果平均銷售價格為16000元/平方米,則每平方米毛利潤大約為3600元/平方米,項目預期利潤約為3600*30萬=10.8億元;項目拿地的總成本即地價約為6800*30萬=19.4億元。——這就是房地產公司投資部門“算大帳”的常用方式。

1.2 房地產企業兩大類業務:經營發展、建造管理

房地產開發企業的業務主要包括經營發展和建造管理兩大類。經營發展包括策劃拿地、投資融資、銷售租賃等;建造管理應屬于“業主方項目管理”的概念范疇,它既不是監理、也不是項目管理、代建制,而是業主方的本來職責,即恢復丁士昭教授當年從德國引進項目管理技術的本來面目。“業主方項目管理”職責具體包括,勘察設計管理、工程施工管理、合同成本管理、招標采購管理等,業主方擁有工程顧問公司不可替代的職能和責任,其管理對象是工程顧問公司、施工承包商。顯然,經營發展部門是房地產企業利潤的直接來源,建造管理部門負責建筑產品的制造,是房地產企業成本支出的重要部門。

國際上,開發商主要從事經營發展,對于建造管理則只是提出項目策劃及建設要求,及履行必要的業主方項目管理職責,大量的技術、經濟及合同管理等全過程工程顧問服務,則承包、委托給更為專業的工程咨詢公司。國際上的工程咨詢公司,通常只是業主方的顧問單位,按雙方約定內容為業主提供智力服務,并不代替業主方項目管理的職責。本文使用的“工程顧問公司”稱謂,涵義與國際上的工程咨詢公司、顧問公司、建筑師事務所(民用建筑)基本相同,包括設計、勘察、造價、投資、監理等國際通行的部分或全部工程咨詢服務內容,參見表1。

 

表1:房地產企業主要業務內容比較表

 

經 營 發 展

建 造 管 理

 

拿地策劃

投資融資

銷售租賃

設計管理

監造管理

合同管理

國內

一條龍業主自管+自建模式

國際

業主方項目管理+工程顧問模式


      在我國,由于工程咨詢服務的碎片化,一直以來,開發商采購的方案設計、施工圖設計、工程計量計價、工程監理等各種咨詢服務,都是碎片化的,之間缺乏有機聯系,靠甲方自己兜底進行有機組合。由于沒有工程顧問公司提供國際上通行的全過程工程咨詢服務,開發商無奈只好創造了一條龍業主自管+自建模式。再加之多數開發商習慣上將量大價高材料設備或專業分包工程予以肢解,形成大量平行分包和材料甲供或甲指,就使得開發商變成既是投資商,又自營咨詢(自管)、自營施工(自建),兼具工程咨詢服務商和施工承包商職能,承擔了設計咨詢和施工質量安全的責任,成為產業史上少見的一條龍業主自管+自建型的全能型“超級業主”。

1.3 開發商-咨詢商-承包商的職責錯位

由于工程咨詢服務的碎片化,以及建設單位肢解工程、平行分包造成項目管理的離散化,使得在現行的五方責任主體制下,質量、工期、安全、成本、環境問題的追責成為困難。而且,在一條龍業主自管+自建模式下,由于開發商越位至咨詢商、承包商職責,開發商的責任變得更大,以至國辦(2017)19號文《關于促進建筑業持續健康發展的意見》要求建設單位對工程質量承擔“首要責任”[1]

筆者認為,這種五方乃至N方責任主體制度,造成開發商-咨詢商-承包商鐵三角關系變形、失穩,是建筑行業諸多亂象的制度性原因。其中,主要是由于缺乏全過程工程咨詢服務商的顧問支持,以及施工總承包承包內容、合同模式被扭曲,對勘察設計、施工管理、預算合同并不專業的開發商無奈只得實行一條龍業主自管+自建模式,造成身份越位或錯位,導致不管哪個環節出了問題,必然是多方互相推諉扯皮,難以落實責任,最后只好由開發商兜底,承擔“首要責任”。好比你新買了一套生產機器,出了問題,卻要自己負責一樣。

這就好比,過去搞裝修房子,都是自己設計、自己買料,雇請木工、瓦工、電工等施工,現在則是請家裝工程師(大城市已有執業)、裝修公司分別負責項目管理和全部施工,業主只負責業主方項目管理,與家裝工程師、裝修公司形成鐵三角關系。筆者曾建議,結合推行全過程工程咨詢,將五方責任主體轉化為業主、咨詢、施工三方責任主體,明確咨詢方與業主是顧問關系[2]

試想,工地上假如回歸到只有開發商、工程顧問公司、施工承包商三大家,那一切就簡單了,責任就清晰了,效率必然大大提升。

2. 傳統建造管理:一條龍業主自管+自建模式

2.1該模式簡介

一條龍業主自管+自建模式,是筑信筑衡研究過程中對我國傳統房地產項目管理模式的總結,參見圖2。具體是指,開發商除了要完成策劃拿地、投資融資、銷售租賃、建設手續等經營發展業務之外,還要設立設計管理、工程管理、合同成本管理、招標采購管理等建造管理部門,同時將勘察設計(包括勘察、方案設計、施工圖設計、專項設計等)、工程監理、造價咨詢等委托給各咨詢類合作單位。

開發商通常為集團總部-區域公司-項目公司三級架構,多年來匯聚了大量建設專業人才,尤其是他們從設計院獵挖的許多建筑師、工程師,已鍛煉成長為懂設計、懂材料、懂造價、懂管理的甲方建筑師,清華大學建筑學院姜涌教授稱之為“超級建筑師”。

圖2  一條龍業主自管+自建模式

2.2 該模式的優缺點

一條龍業主自管+自建模式的優點是,項目推進快,成本透明,市場應變靈活等優點,是在缺乏全過程咨詢服務、市場主體誠信不足的條件下,中國開發商創造的優秀項目管理模式,目前為房地產企業所通用。

該模式的缺點是,由于項目數量多、規模大,開發商的建造管理部門用人多、薪酬高、專業性強,供應商庫十分龐大,“自管”造成各層級的建造管理部門職能交叉重疊,工作量龐雜,決策鏈條過長,不確定性較多,甚至腐敗滋生;另外,“自建”造成開發商要與數十個供應商簽訂各種咨詢服務、施工承包、材料設備供應等合同,并承擔復雜的組織協調工作,對項目建造質量負總責。在這種自管、自建模式下,質量、成本、工期、安全、環境、客戶投訴等各種問題層出不窮,管理人員成了消防員,到處救火。通常,建造管理問題多了,必然會影響經營發展,甚至會影響開發商在一個區域繼續拿地擴張。

顯然,傳統的一條龍項目建造管理模式已不能適應企業規模化、區域化乃至巨型化發展的需要,需要正本清源,回歸、推行國際化的業主方項目管理+工程顧問模式。

2.3 傳統建造管理對應的招采模式

在一條龍業主自管模式下,工程建設招標采購方式一般有三種,費率招標+平行分包、總價招標+平行分包、固定總價招標。

2.3.1 費率招標+平行分包

指開發商在工程發包之前或之后,對門窗、裝飾、電梯、幕墻、設備等“量大價高材料、專業工程”,自主采購并形成集團采購價,即集采價,并以甲指、甲供、政府材料信息價或直接發包(習慣上叫做平行分包)等方式在施工總包合同中與施工方予以約定,在此基礎上將其余工程“總承包”給施工總承包商。承包商在這里其實并不是真正的施工總承包,習慣被稱作“土建”或“土建總包”,而開發商負責總體組織協調,對工程質量、工期、安全、成本負最終責任,其實才是真正的施工中承包商。

施工總承包的發包形式,由于發包時沒有圖紙,開發商的招投標、造價管理,就采用依據國家定額、政府信息價等編制最高投標限價,再協商下浮點位的“費率下浮”方式。而承包商的確定,中小開發商多是老板或項目公司老總親自考察、遴選,并以競爭性談判方式選擇確定,大企業則是在短名單中,由集團-區域公司領導與承包商談判確定。目前,相當多數的中小開發商都是采用這一辦法,而恒大集團至今仍這樣做。當然,還有些開發商如碧桂園,則是將工程發包給自己集團內部的建筑公司,但這是極個別現象,這種方式造成企業組織更為龐大,建造過程管理更加復雜,不符合專業化分工及房地產業未來的形勢發展,筆者不建議學習。

這種模式的優勢在于,招標過程簡單,有了基坑開挖圖就可以動工,許多工作可以提前,所以建設周期短,且可以隨時根據最終業主需要,進行設計變更。劣勢在于,邊設計、邊施工、邊做預算,圖紙各專業打架多,套定額計價計量等扯皮多,結算久拖不決。大量存在的材料認價、甲指、甲供或平行分包等工程肢解,導致開發商的工程管理內容十分復雜,決策鏈條較長,項目管理成本越來越高。而且,由于缺乏必要的投標約定,以及定額單價利潤不均衡、材差、量差等原因,在施工過程及決算階段,認質認價、計量計價、造價核對、過程采購、產品驗收、現場監造等任何一個環節,甲乙、設計、造價、監理等基層的技術經濟管理人員都有不小的自由量裁權力,為此設立的監督程序致使“頭比身子大”,造成工地文化隱晦,缺乏誠信與活力。或者,由于確定供應商和價格,靠的是人之間的協商和有權人的判斷,有權人不能自證廉潔,導致一些環節的工作無人決策或決策緩慢,造成效率低下。——這種靠人決策,而不是靠制度決策的供應鏈管理機制,已經落后了。

如此,必然導致開發商在建造管理方面投入過多精力,不能專注于投融資、策劃及銷售等經營發展,有時甚至顧此失彼,焦頭爛額。

2.3.2 總價招標+平行分包

開發商對量大價高材料和專業工程的處理方式同第一類。但由于有了圖紙,開發商就將工程發包形式改為總承包商自主報價,固定單價或總價投標,不設置最高投標限價,最低價中標。這種方式,因發包前已有了施工圖,因此,圖紙打架及設計變更、套定額子目等扯皮會減少,但各種外部因素對量大價高材料、專業工程的認質認價和正常采購干擾較大,開發商的項目管理成本仍然較高,管理腐敗與難于自證廉潔依然同時存在,建造管理占用開發商精力過多的問題依然存在。

目前,越來越多的大中型開發商均采用這一招采模式,包括萬科、中海等,這種方式的價格競爭比“費率招標+平行分包”更為直接、透明,承包商通常由集團、區域公司在短名單中招標確定。但是,開發商仍在使用傳統的定額化清單。在“放、管、服”背景下,開發商迫切希望造價管理部門或行業為其提供市場化的造價服務,比如,提供市場化清單,類似簡單實用的“港式清單”,即“基于BIM實體量的工程量清單計價規則”——這就是“企業定額報價,市場決定造價”[3],即吳佐民所說的市場法:競爭形成造價,合同約定造價。

2.3.3 固定總價招標

固定總價招標模式,個別開發商如和記黃埔、合生創展已有成功的探索和項目案例——這也是有機式全過程工程咨詢理論體系研究的案例。它是指開發商在招標前,組織設計、造價等各種專業咨詢顧問單位,完成全部設計圖紙、工程量清單,且在招標文件或材料說明書中對量大價高材料指定同檔次的三個以上品牌范圍,并通過甲方自行完成的復合會審、價值分配等技術經濟手段,形成復合型的工程設計定義文件。然后基于此,公開報名、資審、發標,實行固定總價招標,不設置最高投標限價,原則上價格低者得標。這種模式下,定額單價利潤不均衡、材差、量差等問題可基本得到解決。

從實踐效果看,本模式具有以下優點:由于在發標前對發包內容的定義即契約比較全面詳實,因而在施工過程中多方洽商少,變更簽證少,結算簡單,決算價與合同價相差較少。從結果看,項目建造成本大幅度降低,項目質量、進度、安全、環境的受控度大大提升,并可減少開發商對建造過程的精力投入,專注于經營發展。顯然,這一方式的優勢十分明顯,可實現工程建設成本、項目管理成本“雙降”,項目總建造成本比第一種費率招標+平行分包降低約20%,比第二種總價招標+平行分包降低約10%,是工程項目管理的發展方向。

實行固定總價招標,在一條龍業主自管+自建模式下,須開發商配置較強的設計管理、工程管理、合同成本管理、招標采購管理等部門和專業技術、經濟人員,自行組織完成招標前的工程定義文件編制工作,并自主組織實施。但這種精細化的建造管理組織模式,前期工作量較大,消耗掉其大量的精力,對開發商的建造管理綜合能力要求較高,許多企業包括大型開發商也常常感到力不從心。

據悉,以善于創新管理的萬科公司,曾希望將這種復合型工程定義文件編制工作,委托給具有全過程工程咨詢服務能力的工程顧問企業,但最終因沒找到這樣的咨詢服務商而不了了之。目前,隨著全過程工程咨詢、建筑師負責制的推行,有能力提供這種全過程服務的設計院或工程顧問企業已經出現。這種全過程咨詢顧問,專業的人干專業的事,是未來設計、咨詢企業的轉型升級的發展方向,也是開發商抓經營、強建造的重要抓手。

3.新型建造管理:業主方項目管理+工程顧問模式

3.1該模式簡介

可以看出,以上一條龍業主自管+自建模式下的固定總價招標,就接近國際業主方項目管理+工程顧問模式了。隨著我國房地產開發向精細化轉型,以及國家推行全過程工程咨詢與建筑師負責制,具備國際化咨詢能力的工程顧問公司正在出現,將成為全過程工程咨詢的重要力量,他們為開發商提供有機式全過程工程咨詢服務,代替開發商建造管理部門編制設計、造價、材料、招標等文件,進行復合會審,形成精細化的工程定義文件,這就是所謂業主方項目管理+工程顧問模式,參見圖3。

                               

圖3 業主方項目管理+工程顧問模式

 

業主方項目管理+工程顧問模式,是北京筑信筑衡工程設計顧問有限公司聯合清華大學等方面為開發商研發的一種項目管理升級解決方案,其依據的有機式全過程工程咨詢理論的原理是——開發商委托工程顧問公司編制精細化工程定義文件,提供工程顧問服務,通過引入“先定義,后資審,最低價中標”招采模式(參見圖4),以造價市場化為突破口,建立價格競爭機制,降低建造成本,并促使承包商自動自發地承擔起項目建造責任。同時,理順招標、造價、合同三者關系,整合原有供應鏈,且將設計、工程、成本、合同等建造管理部門進行扁平化整合,落實全面預算管理,建設和諧健康的工地文化,實現質量優、成本省前提下的高周轉。

 

圖4 國際工程招采模式

 

這種模式可解決開發商面臨的各類項目建造問題,提升房地產企業的核心競爭能力,有助于實現“質量優,成本省,工期短,效率高”項目目標,讓開發商專注于經營發展。由于建造成本透明化、前置化,也有利于開發商吸引投資商合作或獲取融資。

3.2 固定總價招標的核心:工程定義文件

3.2.1 工程定義文件

固定總價招標最重要、最基礎前提的就是精細化的工程定義文件,這是對業主方和設計顧問方綜合管理能力的共同考驗。所謂工程定義文件,就是對業主方建設意圖的全面描述,其主要包括:設計圖紙、工程量清單、產品說明書、招標文件[4],參見圖5。其中,工程顧問公司必須負責編制工程量清單、材料說明書、招標文件,也可以承擔設計,也可以不承擔,但設計方須按照工程顧問公司的要求編制設計文件。

圖 5 工程定義文件內容

 

在傳統工程咨詢碎片化體制下,投資咨詢、勘察、設計、造價咨詢、招標代理、監理等專業咨詢,都有自身的規范、規程、指南等各種技術標準,但缺乏一條貫穿的主線,所謂“1+N”疊加式全過程工程咨詢,實質上是項目管理的翻版。在有關政府部門和行業協會支持下,根據有機式全過程工程咨詢理論“先定義,后資審,最低價中標”招采主線,筑信筑衡與清華大學、大型開發商等機構正在編制團體標準——《全過程工程咨詢服務技術導則》、《房屋建筑工程定義文件編制指南》,旨在將現有碎片化的咨詢文件予以串聯,形成復合型工程定義文件,有望成為國內最早的工程定義文件編制標準。

當然,對于一些復雜的房地產項目,或功能、標準暫時還不能完全確定、但需要早日開工的項目,對工程內容可分次、分塊發包,工程定義也可按批次、分專業處理,如土方樁基階段、主體安裝階段、精裝修階段,但每一次發承包時,對發包內容的工程定義即契約,都力求做到精細化。

3.2.2工程定義文件的精細化

那么,如何能夠做到工程定義文件的精細化?這正是團體標準《全過程工程咨詢服務技術導則》與《房屋建筑工程定義文件編制指南》要解決的核心內容。

調研發現,工程建設領域的最低價中標是國際慣例,但過去低價中標出現的問題及被污名化,無不是招標文件簡單粗糙、漏洞較多,標的物描述及各方責任等工程定義文件未做到精細化。招標人要想真正通過招標選擇優秀承包商,且價格合理偏低,施工過程及竣工不扯皮,就必須在源頭——即設計、交易階段實現招標文件的精細化,具體包括“公道,完整,清晰”,并在此基礎上實行低價中標,別無他法。在市場經濟條件下,這種詳定義的契約質量,是對發包人行為能力的極大考驗[5]

所謂公道,就是招標條件應符合公平、互利的市場原則。包括付款條件及工程款支付保障,投標報價以企業定額和市場價為基礎,風險承擔要合理等。經驗證明,任何招標人憑借賣方市場地位而無視市場規則的,必將雙,而甲乙雙方的串通又將面臨極大的法律風險。

所謂完整,就是合理劃分標段,保持招標范圍完整,避免過分拆分招標、二次招標和暫估價。要求招標之前,對設計文件、工程量清單、施工合同、驗收標準、材料封樣等設計和招標文件進行復合會審,形成一整套精細化的工程定義文件,減少設計、招標文件等分體化造成的錯、漏、碰、缺。

所謂清晰,就是工程定義文件中需對標的物及實施條件、過程和驗收標準等進行清晰描述,甚至進行必要的封樣,并對發承包人及第三方責權利等進行盡可能準確、詳盡的約定(含資審階段投標人的承諾封樣),而應用BIM技術是一種十分有效的手段。

3.3 有機式全過程工程咨詢:標前顧問與標后顧問

有機式全過程工程咨詢,是為業主提供的一種“置業顧問”服務。其中,設計是主導,策劃是先行,造價是靈魂,重點是工程定義文件,難點是設計全過程的造價控制和造價市場化,焦點是施工招投標,落地點是招標文件和施工合同。以設計為主導,未必是以設計院為主導,但設計院有天然優勢。事實上,誰的知識、能力能“罩”得住“設計”,都可能成為全過程工程咨詢的牽頭方。根據這一理論體系,工程顧問公司為開發商提供的咨詢服務內容[6]可分為標前顧問、標后顧問兩個階段,參見圖6。

                                           

圖 6 工程顧問公司服務菜單

3.3.1標前顧問

1、配合策劃:在拿地前、后,配合開發商前期部門完成項目策劃。

2、承擔設計(或指導設計):工程顧問公司可直接承擔設計業務,或指導開發商確定的設計公司,滿足有機式全過程工程咨詢理論對設計文件的要求。

3、編制《材料說明書》:根據《建筑法》第五十七條,設計師不能在圖紙中指定單一品牌產品。但是,可在《材料說明書》中為業主方推薦三個同檔次品牌,作為承包商報價的基礎和采購的范圍,這屬于材料咨詢,由咨詢服務商基于開發商提供的供應商短名單編制。

4、編制《招標工程量清單》:目前可依據現行國家統一的《建設工程工程量清單計價規范(GB50500-2013)》、省(市)計價規則消耗量定額等。待團體標準《建設工程工程量清單計價規范(BIM實體量)》頒布后,也可執行。

5、編制《施工招標文件》:含《招標用施工組織設計》。

6、BIM顧問:指導設計文件符合有機式全過程工程咨詢要求,對“圖、材、量”文件進行BIM化、實用化復合建模。

7、編制《業主方工程項目管理方案》:含《施工臨建設計》。施工臨建設計,在美國通常是工程設計顧問公司為業主項目提供的一項服務內容,可以早日利用閑置的施工場地搭建好施工臨建和設施,方便業主、咨詢、監理單位提前進駐現場,開展項目前期工作,縮短建設周期[7]

8、編制工程定義文件:對上述各種定義文件進行復合會審,形成基于BIM的復合型《工程定義文件》(附招標封樣),準備發標。發包前編制這些復雜的工程定義文件,需要一定的時間,但磨刀不誤砍柴工,這將給施工合同提供詳實、堅固的基礎,開工后的施工過程將不但很順利,而且責任清晰,“質量優,成本省,工期短,效率高”項目交付目標將完全受控。

9、招標顧問:為開發商提供包括公告、資審、發標、評標、定標等全部招標活動的咨詢顧問服務。正式發標,是一個分水嶺,開發商的項目建設目標和責任,將通過精細化的工程定義文件,以及據此編制的承包商報價和承諾,轉移給施工中承包商。

3.3.2 標后顧問

1、合同管理及施工過程造價管控:全過程造價管控、工程款撥付審核、設計變更審核、決算核對等與合同有關的經濟管理。

2、工程監理:包括現場質量、安全、環境、文明工地、進度等管理,也稱作監造管理。

3、扁平化改造:編制《建造管理部門扁平化方案》,為房地產商提供扁平化改造顧問。

4、配合、參與項目后評估。

需要說明的是,在我國,項目手續、土地、環境等協調管理工作靈活多變,外部性較強,宜歸入業主方項目管理職能,由開發商負責,咨詢顧問公司可以協助。

3.3.3工程顧問公司與咨詢工程師的基本認知

咨詢業屬于知識密集的智力服務行業,具有獨立性、公正性、綜合性、系統性的行業特點,其中獨立性包括一定的準司法性;工程咨詢公司是具有獨立法人地位的經營實體,屬于服務型企業,形式和規模多種多樣,基本業務是向客戶提供有償的專業咨詢服務,服務對象包括:為項目業主服務,為承包商服務,聯合承包工程,為貸款方服務;工程咨詢是實踐性極強的職業,咨詢工程師是從事這一職業的主體;咨詢工程師(Consulting Engineer)是以從事工程咨詢業務為職業的工程技術人員和其他專業(如經濟、管理等)人員的統稱。

咨詢工程師應具有的個人素質:精通業務,較寬的知識面,善于協作,責任心強,較強的經營管理能力,具有開拓精神。咨詢工程師應具備的職業道德:對社會和職業的責任感,能力,正直性,公正性,對他人的公正[8]。

國際上,建筑師與律師、醫師、會計師并稱為四大獨立職業人士。建筑師職業制度起源于上世紀初,當時建造承包商集設計、施工于一身,為了防止承包商利用信息不對稱損害業主方利益,英國建筑師于是將設計分離出來,設立了獨立的建筑師職業制度和組織,成為FIDIC的前身。這種國際建筑師職業制度,在國內被習慣稱為建筑師負責制,也就是房建領域的全過程工程咨詢。在房屋建筑工程領域,建筑師包括建筑師、結構工程師、設備工程師、造價工程師等,均屬于咨詢工程師的概念范疇。咨詢工程師受業主委托,負責從項目決策、設計,到實施管理和交付等全過程,并協助或受業主委托管理承包商,協調業主方和承包商的關系,構成鐵三角關系。

3.3.4 工程顧問公司與業主方的邊界

在業主方項目管理+工程顧問模式下,工程顧問公司須擁有具備高度職業道德的五懂型咨詢工程師團隊,建立清晰實用的全過程項目管理系統及平臺,為開發商編制復合型的工程定義文件,向其提供全面、全過程、透明的咨詢服務和決策建議,供開發商決策。這種模式下,工程顧問公司應向業主方提供職業責任保險。清華大學土木水利學院的鄧曉梅、姜涌教授,已發起成立北京共筑互助保險社,將為此發揮重要作用。與國際模式一致,保險公司將為業主授予工程顧問公司更多的信任和權力提供信譽評估和保證。

業主方項目管理+工程顧問模式中,開發商與工程顧問公司職責分明,互為支撐,工作界面清晰,目標一致。后者主要負責“出主意”,恪守本位,不代替開發商職責,不僭越決策,開發商給予咨詢方有限信任,甚至在某些方面可授予其否決權。這種顧問關系具有私人屬性,不宜招標,初次可通過競爭性磋商確定,宜長期雇傭,雙方類似古代的“雇主-師爺”關系。顯然,這種管理模式完全不同于監理、項目管理、代建制。

3.3.5 服務依據和服務承諾

全過程工程咨詢及最低價中標的核心在于“詳定義”,“詳定義”的技術經濟手段主要有:價值分析、價值分配、復合會審、模擬招標、材料顧問、BIM技術、大數據、市場化清單等。鑒于我國目前尚沒有關于詳定義的技術標準,根據市場主體的需要,在有關行業協會的領導下,筑信筑衡聯合清華大學、優秀房地產企業等,已開始編制幾項團體標準,參見表2。

表2:全過程工程顧問服務團體標準

序號

團體標準名稱

主編團體

主管單位

1

《全過程工程咨詢服務技術導則》

清華-筑信筑衡

中國勘察設計協會

2

《房屋建筑工程定義文件編制指南》

清華-筑信筑衡

中國勘察設計協會

3

《建設工程工程量清單計價規范(BIM實體量)》

清華-筑信筑衡

 
       

      全過程工程咨詢顧問,是工程咨詢行業最高級的咨詢服務,需要咨詢顧問團隊具有較高的綜合素質及豐富的設計、施工、造價、招標、合同等從業經驗。鑒于全過程工程咨詢服務在國內房屋建筑行業剛剛起步,大部分開發商等建設業主還在觀望,建議承攬全過程咨詢業務的工程顧問公司,向業主做出實現“質量優,成本省,工期短,效率高”項目目標的具體承諾,比如降低造價幾個百分點、縮短工期多少天等,并提供有效的評估手段,以及相應的職業責任保險。同時,工程顧問公司的服務收費應與服務承諾、職業責任保險掛鉤。


 

(下篇待續)

 

編者說明:為了不斷完善全過程工程咨詢1#產品,更好地制定相關團體標準,便于房地產商等廣大業主應用本工程咨詢產品,服務于投資咨詢、設計、造價、監理、招標等同行開拓全過程工程咨詢,歡迎留言,討論、爭鳴。

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